Trust e Holding: ecco perché utilizzarli contemporaneamente.

Come ho già avuto modo più volte di rilevare, l’imprenditore ha fondamentalmente due necessità:

1) Tutelare il patrimonio aziendale.

2) Tutelare il patrimonio personale.

Per raggiungere questo obiettivo non esistono soluzioni standard. Holding e trust, tuttavia, negli ultimi anni sono stati molto utilizzati, nella maggior parte dei casi separatamente. In realtà, sono sicuramente due strumenti giuridici complementari che possono quindi essere utilizzati congiuntamente, sfruttando i vantaggi di entrambi.

L’holding, infatti, permette all’imprenditore di perseguire la tutela del patrimonio aziendale mentre con il trust l’imprenditore ha la possibilità di separare e segregare il patrimonio personale.

Tuttavia l’holding non tutela dal fatto che, in sede successoria, parti del capitale arrivino a discendenti non graditi. Così come il trust, ad esempio, non consente l’esercizio di funzioni di direzione e coordinamento in azienda da parte di membri della famiglia.

Non esistendo quindi uno strumento ‘perfetto’ e tanto meno una soluzione valida e adottabile in tutte le situazioni, la tutela del patrimonio e al passaggio generazionale deve essere pianificata in anticipo rivolgendosi ad advisor legali e fiscali.

In Azimut è possibile usufruire dei servizi di consulenza articolati in quattro aree complementari e funzionali all’attività di consulenza finanziaria e patrimoniale che svolgo in prima persona. Il nostro cliente ha quindi l’opportunità di avere al proprio fianco professionisti del settore fiscale-legale, real estate e assicurativo presenti sul territorio.

In Italia i dati più recenti ci dicono che oltre il 20% delle imprese è interessato al fenomeno del ‘passaggio generazionale’ nel periodo compreso tra il 2013 e il 2023. Sarebbe auspicabile che un numero crescente di imprenditori si attivasse per tempo per affrontare questa fase per cercare di migliorare un dato che in Italia è storicamente preoccupante: l’87% delle imprese non sopravvive alla seconda generazione.

In Italia, ed è attualità di questi anni, ci sono diverse dinastie che devono pianificare il futuro di veri e propri imperi. Tra i più importanti c’è quello della famiglia Agnelli-Elkann con decine di business tutti facenti capo alla holding olandese Exor. Si parla di qualcosa come un centinaio di eredi e oltre 12 gruppi, rappresentativi di altrettanti rami familiari. Una questione a cui Giovanni Agnelli (fondatore della Fiat) pensò per tempo quando nominò il giovanissimo John Elkann nel board di Fiat e dell’accomandita di famiglia. Era il 1997.

Il segreto della pianificazione patrimoniale? Giocare d’anticipo.

Trust, fondo patrimoniale, holding e patto di famiglia, contratti fiduciari, vincoli di destinazione, assicurazioni, donazioni e altri.

Sono tutti strumenti che il libero professionista, il lavoratore autonomo e l’imprenditore hanno a disposizione per proteggersi dai numerosi rischi (d’impresa e di mercato, coniugali, legali e fiscali, ecc.) che possono minacciare l’integrità e il controllo del patrimonio personale.

Si tratta di soluzioni giuridiche che, in maniera diversa, consentono di “separare” l’attività d’impresa dalla gestione (e dagli scopi) del patrimonio personale.

Un argomento, quest’ultimo, sul quale c’è spesso confusione e sul quale, invece, è necessaria chiarezza, organizzazione e distinzione.

Tutta questa materia rientra nell’ambito della consulenza patrimoniale che prevede strumenti ma soprattutto un principio: agire preventivamente rispetto alle situazioni patologiche (es. crisi di liquidità, aggressioni da parte di creditori, crisi familiari e coniugali, ecc.).

Spesso, infatti, il professionista o l’imprenditore si attiva quando la situazione di difficoltà è conclamata, aprendo così la strada a lunghi e onerosi contenziosi.

Come lavora il consulente patrimoniale?

Molto dipende dalla forma giuridica dell’impresa e dal modello di governance. In Italia, a seguito della riforma del Diritto delle Società del 2003, la governance può sostanzialmente assumere tre differenti declinazioni: tradizionale (con l’assemblea dei soci, il consiglio di amministrazione e il collegio sindacale), dualistico (controllo che è demandato a persone con competenze) e monistico (con un consiglio di amministrazione titolare della funzione deliberativa a cui è affidato la gestione dell’impresa all’interno del quale ci sono anche i manager dell’azienda).

Un altro aspetto molto importante è legato alla forma giuridica dell’impresa: individuale o società?

L’imprenditore, infatti, può esercitare l’attività anche non in forma societaria, ma come impresa individuale. In questo caso tra impresa individuale e imprenditore è davvero molto importante separare le attività d’impresa e la gestione del patrimonio personale.

Diverso è il caso quando si crea una società, ovvero quando due o più persone conferiscono beni o servizi per l’esercizio in un’attività economica per dividerne gli utili. (art. 2247 c.c.). In questo caso si può creare una società di persone (con autonomia patrimoniale imperfetta dove non c’è netta distinzione tra la posizione della società e quella dei soci) oppure creare una società di capitali (conautonomia patrimoniale perfetta e una nettadistinzione tra l’organismosocietario ed i singoli soci).

In ogni caso la principale regola del consulente patrimoniale è convincere il cliente di evitare la “navigazione a vista” bensì programmare e pianificare ogni aspetto economicamente rilevante.

L’ordinamento giuridico italiano mette a disposizione strumenti efficaci ma a una condizione: che siamo attivati per tempo.

Nessun strumento, neppure ad esempio il fondo patrimoniale, potrà mai eludere i creditori soprattutto se il debito è stato contratto in epoca precedente alla costituzione del fondo patrimoniale. Di conseguenza i beni conferiti all’interno del fondo non saranno tutelati.

Lo stesso vale per il patrimonio immobiliare. E’ totalmente inutile avviare iniziative estreme quando sul patrimonio immobiliare sono già partiti procedimenti esecutivi (o pre-esecutivi).

La prevenzione e la pianificazione sono quindi fondamenali per garantire la massima tutela del patrimonio mobiliare e immobiliare. La fase che mette in moto tutto il lavoro è l’analisi personalizzata delle esigenze, che è poi il principale compito del consulente finanziario esperto con competenze patrimoniali.

Il consiglio più importante nella consulenza patrimoniale?

Come ho già sottolineato in un precedente post, la pandemia da Covid-19 ha spinto famiglie facoltose, imprenditori e rentier a rivolgersi a un consulente patrimoniale.

Per fare cosa, concretamente?

Per la consulenza patrimoniale in Azimut abbiamo due servizi a disposizione dei clienti:

  1. Servizio Analisi Generazionale (SAG) che analizza tutti gli aspetti legati alla successione dell’intero asse ereditario.
  2. Servizio di Analisi famiglia imprenditrice (SAF) che con un modello realizzato in collaborazione con il CeRif dell’Università Cattolica di Milano analizza la situazione patrimoniale ed economica della famiglia presente e futura.

Più in generale, è bene ricordare che il campo d’azione del consulente patrimoniale è ampio, la visione è multidisciplinare pertanto si avvale di tutta una serie di collaborazioni per la verticalità su alcune competenze come, ad esempio, gli aspetti fiscali e la parte giuridica (diritto societario).

Sono molti gli strumenti che l’ordinamento italiano e l’industria del risparmio gestito e degli investimenti mettono a disposizione per chi vuole consapevolmente pianificare, proteggere e organizzare al meglio la vita personale, familiare e aziendale.

Ecco un elenco degli strumenti per la pianificazione finanziaria:

  • Holding familiare
  • Trust
  • Atto di destinazione
  • Fondo Patrimoniale
  • Patto di Famiglia
  • Donazioni
  • Testamento
  • Trust immobiliare
  • Fondi Pensione
  • Polizze Vita

Il consulente finanziario esperto deve conoscere le caratteristiche generali di questi strumenti. Così come è essenziale ascoltare il cliente, cogliere le sue esigenze e leggere anche ‘tra le righe’ per dare piccoli e grandi consigli su aspetti che possono essere sotto o sopra dimensionati.

Ad ogni modo il primo passo è sempre fare un check up finanziario e patrimoniale completo perchè la pianificazione finanziaria efficace che nulla ha a che vedere con la capacità di ‘prevedere’ la tendenza dei mercati finanziari, dei tassi d’interesse de delle valute. La finanza comportamentale ha ampiamente dimostrato come le emozioni e gli errori cognitivi possono influenzare negativamente le decisioni d’investimento.

Gli strumenti che ho citato, anche in combinazione tra di loro, consentono di raggiungere anche più obiettivi in contemporanea, come ad esempio:

  1. Creare una rendita vitalizia indipendente per sé o per altri.
  2. Separare il patrimonio personale da quello aziendale.
  3. Tutelare soggetti deboli.
  4. Controllare il governo societario evitando possa finire in mani indesiderate.
  5. Compiere accordi intergenerazionali.
  6. Ottimizzare gli aspetti fiscali.
  7. Patrimonializzare l’azienda.
  8. Fare pianificazione previdenziale.
  9. Ottimizzazione la tassazione ereditaria.
  10. Proteggere il patrimonio immobiliare da possibili azioni da parte di terzi creditori.

Il consiglio più importante? Analizzare la situazione e agire per tempo, quando le cose in azienda e nella vita privata vanno bene quindi ben prima che siano sorti, o possano sorgere, problemi o sia proclamato o reso ufficiale uno stato di crisi.

Il passaggio generazionale nelle aziende in Italia alla luce di due studi

Walter Passerini, giornalista professionista e docente di Linguaggi giornalistici alla Scuola di giornalismo Walter Tobagi dell’Università degli Studi di Milano, ha messo insieme ben dodici esperti dando di recente alle stampe il libro dal titolo ” Basta chiacchere. Un nuovo mondo del lavoro”. Un titolo e un approccio sicuramente provocatorio che apre un dibattito ancora troppo scarso: quello sul mondo del lavoro.

Qual è dunque il collegamento tra lavoro e il passaggio generazionale nelle PMI e nelle grandi aziende in Italia?

La pandemia da Covid-19 ha avuto un impatto fortissimo sull’organizzazione delle imprese. Di conseguenza il lavoro sta cambiando, così come la gestione delle risorse umane; la stessa ‘mission’ delle aziende sta subendo una radicale trasformazione.

Come sappiamo, in Italia solo il 30% dei business sopravvive nel passaggio dalla prima alla seconda generazione; il 12% dalla seconda alla terza e appena il 4% dalla terza alla quarta.

I cambiamenti imposti dalla pandemia da Covid-19 porteranno a un miglioramento della situazione? C’è un problema solo di cultura aziendale tra le vecchie e le nuove generazioni di imprenditori, oppure c’è ancora una scarsa conoscenza dei numerosi modi in cui ottenere, ad esempio, l’esenzione fiscale nel passaggio generazionale in azienda?

L’argomento del passaggio generazionale, oggetto di approfondimento nella consulenza patrimoniale, secondo una recente analisi del Centro studi di Confartigianato Imprese nelle imprese familiari interessa un’impresa su cinque (20,5%).

L’incidenza più elevata è nella Provincia Autonoma di Bolzano (26,6%) seguita dalla Provincia Autonoma di Trento (25,4%). Seguono: Basilicata (22,9%), Lombardia (22,3%), Veneto (21,8%), Emilia-Romagna (20,2%).

Per quanto riguarda gli ostacoli, nel 51,3% dei casi le imprese controllate da persona fisica o famiglia segnalano le difficoltà burocratiche, legislative e/o fiscali, complicazioni verso i rapporti con clienti e fornitori (14,0%), difficoltà economiche e/o finanziarie (13,5%), conflitti familiari (4,6%) oppure l’assenza di eredi o successori interessati e/o qualificati (16,9%).

Ma come si realizza il passaggio generazionale concretamente?

Intesa San Paolo nel novembre scorso ha reso pubblici i dati dello studio “Il passaggio generazionale nelle imprese manifatturiere italiane” condotto su circa 125.000 imprese clienti. Le interviste sono state eseguite nel 2017 e hanno coinvolto 1.735 gestori imprese.

E’ emerso che nel 70% dei casi la via più praticata in caso di passaggio generazionale è quella interna, ossia il mantenimento sia della proprietà che della gestione in famiglia. Solo il 13% delle affronta un cambio di proprietà. Le motivazioni potrebbero essere dovute ad un disaccordo tra gli eredi, la mancanza degli stessi o disinteresse a proseguire l’attività. Questo avviene soprattutto nel Nord-Est (15,1%), ed è una via poco praticata invece nel Mezzogiorno (8,6%). Le aziende del Sud sembrano anche meno propense a favorire l’ingresso di manager esterni in azienda (8% a fronte di una media italiana dell’11,9%) perché preferiscono infatti mantenere anche il controllo della gestione in famiglia. Nord-Est e Centro si collocano sopra la media, rispettivamente con una quota di imprese in cui si sceglie l’ingresso in amministrazione di nuovi manager, pur mantenendone la proprietà, nel 13,9 e 13,3% dei casi.

Il passaggio generazionale in Italia non riguarda solo le imprese familiari, ma un gran numero di aziende italiane. Il 30% del campione di imprese manifatturiere della ricerca condotta da Intesa San Paolo, ha un capo over 65 e circa il 12% ha anche un board tutto over 65.

Si tratta quindi di un fenomeno di grandi dimensioni. Per fare in modo che il passaggio generazionale possa essere efficace, il nostro ordinamento giuridico mette a disposizione dell’impresa e dell’imprenditore numerosi strumenti per pianificare la successione in azienda. Un approccio sicuramente utile, ricordano gli economisti che hanno condotto vari studi, è quello di evitare di sovrapporre ruoli professionali e ruoli personali, separando i rapporti affettivi da quelli aziendali.